一、概述

数字化转型离不不开业务与技术的融合，业务与技术协同标准框架包含用于规划、构建和运行数字技术支持的业务和运营的行业最佳实践、模型和工具。具有三个维度的业务技术思维模型——在许多组织中，业务和技术职能之间的协作并不是最佳的，为了克服这个问题，企业领导者必须在组织内嵌入一种合作文化，以便技术管理能够根据需要在所有业务部门中得到充分应用。

二、框架

业务与技术协同的能力框架包括需求、战略和治理、采购和优化、开发和服务五个部分，如下所示。下满我们就针对每一步分做简要介绍。

1、需求

需求领域与其他四个领域交叉，其主要目标是将业务要求转化为具体的业务技术行动。执行主要通过管理两个流程来完成：策略到计划和需求到请求。

战略到计划流程通过添加业务技术的基本方面来补充业务战略，例如：

技术平台和合作伙伴选择以实现业务转型

企业架构提供有关业务功能和底层技术解决方案的系统且一致的视图

投资组合指导的路线图规划和开发举措

服务规划将企业架构规划与服务开发的具体计划联系起来

生态系统建设重点关注建立战略技术和业务关系以及合作机会

服务组合管理，以确保服务可靠并适合其业务目的。

需求到请求流程捕获业务需求，并在需要时将其转化为原型或概念。它分析业务可行性并准备开发请求，以优先考虑并批准开发。实际数量取决于需求类型：

能力规划——主要业务能力发展规划

想法和概念——想法的产生和挑战现状

增量和改进——现有业务解决方案或能力提升/增强

服务变革——持续改进服务。

从四个来源之一衍生的需求会转化为开发请求，并通过不同的开发路径演变，如下图所示。

能力规划是一种企业架构规划实践。它最适合规划需要投资组合指导决策的主要业务能力开发和转型计划。

想法和概念形成是从想法到概念的快速流动，理想情况下只需几周时间。具体成果通常由原型和想法组成。概念可以直接转移到开发中，也可以在对现有解决方案进行一些功能规划或增强之后转移到开发中。

增量和改进包括对现有产品、解决方案或服务的增强。这种类型的需求比上面提到的两种需求更容易定义。增量和改进可以通过投资组合指导或直接转移到开发中。

服务变更流程是四种需求来源中最直接的流程。变更分为三种：标准变更、正常变更和紧急变更。服务变更是对现有服务进行较小添加、修改或删除的实用方法。

数据分析和集成也包含在需求中，因为它们直接响应更好地使用信息的要求。在大多数组织中，数据分析和集成被用作业务服务，因此它们由需求和服务组成。

2、战略与治理

战略和治理旨在通过定义指导方针、规则和框架来优化业务技术职能的工作方式。战略和治理的职责涵盖以下三个主要主题：

为组织设定战略意图、指导方针和动机

实施为企业创造价值的运营模式和组织

确保风险、合规性和安全性的适当管理

战略意图、指导方针和动机

由于当今的企业严重依赖技术，因此业务战略和业务技术战略不能分开。商业视角将重点放在市场、产品、竞争、客户趋势和商业模式上。技术视角考虑业务平台、技术机会和风险、核心能力和关键供应商。业务技术包括业务开发和技术管理角度。在规划业务能力、数字化转型、生态系统和能力协同效应时，这两种观点融合为一种业务技术战略。

战略规划设定了战略意图和大家遵循的指导方针。目标定义了如何实现具体目标并衡量进展。记分卡通常用于建立组织、团队层面和个人的激励措施，以实现目标和战略目标。然而，激励人们实现目标的最佳方法是确保战略意图具有有意义的目的，并在整个组织中得到良好的沟通。

企业架构支持能力转型的规划。业务能力由人员、流程、系统、数据和生态系统组成。企业架构侧重于业务和技术，涵盖规划流程、系统和数据，通常不太关注人员、能力或工作方式。企业架构是评估当前业务技术状态、定义目标状态以及规划从当前状态到目标状态的路线图的良好工具。

运营模式、组织和能力

人们创造改变。因此，拥有适当的能力、逻辑结构的组织和高效的运营模式对于创造业务价值和推动转型至关重要。运营模型定义了价值流如何创造价值，并说明了不同学科和实践应如何有效地互操作。相关治理强化了这一点。

组织结构和能力战略应基于运营模式。只需看一眼最高级别的组织结构图，您就应该能够看到价值是如何创造的。在理想的世界中，团队和头衔也反映了运营模式、纪律和实践。

业务转型和能力发展应该是一项持续的活动，因为业务环境（包括技术环境）总会不断产生新的要求。组织应该就内部需要哪些能力以及从外部组织获取哪些能力做出明智的决策。无论哪种方式，他们都应该实施相同的运营模式，接受培训并热衷于创造商业价值。

管理风险、合规性、质量和安全

管理风险、合规性、质量和安全通常涉及提供建议和指示并检查它们是否得到遵循。然而，当您提高对如何处理或避免可能出现的问题的理解和认识时，您可以产生的影响要大得多。良好的指南和说明，以及用于检测可能问题的安全工具和控制措施，是一个很好的起点，但只有应用以人为本的安全方法时，您才能达到所需的安全意识级别。

虽然通过良好的风险、合规性、质量和安全管理很难获得主要竞争优势，但它是防止业务、收入、声誉和机会损失的关键因素。企业比以往任何时候都更加脆弱，因此管理风险、合规性、质量和安全是保持竞争力的基础。

数据监管和保护

数据在当今任何公司所做的一切中都发挥着重要作用。虽然数据对于公司开展业务至关重要，但有一些规则可以确定如何、什么、何时收集数据以及如何处理收集到的数据。违反数据监管和保护规则会给公司的业务连续性带来重大风险。因此，公司必须了解与其经营的特定行业相关的不同法规。

3、采购和优化

采购和优化是管理业务服务和供应商关系的整个生命周期的端到端学科。它通过吸引供应商、合同和资源来实施战略和运营模式，以适当的成本水平提供高质量的产品、解决方案和服务。

采购和优化有两个目的：创新和优化。

创造力的目的是建立、构建和发展创新生态系统。传统采购侧重于以尽可能低的成本获取明确定义的东西，并且不影响质量。创意采购方法的重点是建立一个创新的生态系统，以推销联合商业机会的愿景。生态系统合作伙伴投入时间和金钱来实现愿景，并期望平等分享利益。

优化目的意味着将供应商数量、合同和条款变化保持在正确的水平。内部和外部人员和资产的使用以及相关费用应该是最优的。需要服务水平和供应商管理来保持持续改进和成本效率的紧迫感。成本透明度和财务控制（在最好的情况下是实时的）对于分析趋势、成本水平和偏差至关重要。

数字化对速度和敏捷性的要求

数字化对采购和优化提出了挑战，要求速度和敏捷性。为数字化一线应用程序开发达成协议不应花费与实际开发过程相同的时间。此外，如果在书面同意任何内容之前就共享所有想法，那么就知识产权(IPR)和商业权达成一致就为时已晚。数字化需要增量采购方法，这意味着一开始就以谅解备忘录类型的文件形式就知识产权和商业模式达成一致，然后根据进展情况签署开发和服务协议。

优化成本、资源和资产也面临数字化的挑战。趋势是使用服务而不是购买可能需要实时优化的统一费率。例如，云计算能力可以每小时、每周、每月或每年进行优化，具体取决于采购强度。因此，购买变得更加自动化：当有人订购某物时，他们会前往自助服务门户订购，自动获取并仅根据使用应用程序或服务的时间付费。

外部资源的使用则不同，因为时间的使用更难以优化。趋势是寻找运营团队而不是个人。一个拥有明确定义的角色、实践和工具的团队比建立一个由个人组成的团队要高效得多。换句话说，需要比较成本和质量的选择。数字化强调质量和密切合作，以实现速度和敏捷性，挑战离岸和近岸成本焦点。

4.开发

业务活动、流程和服务由业务解决方案和平台支持。它们是通过规划、建设、运营和持续开发的信息技术来实现的。组织的大部分开发计划都是基于现有的解决方案和服务。为了转型和扩展业务，创新的解决方案和服务是必要的补充。

开发计划被组织成价值流，指导业务的理解、组织和价值交付。价值流可以按技术或业务领域组织，也可以混合组织。

融入价值流的开发计划是根据四个需求来源创建的，如下图所示：

能力规划——规划主要业务能力发展

想法和概念——产生想法并挑战现状

增量和改进——提升现有业务解决方案或能力

服务变更——持续改进服务。

这些需求来源转化为发展要求，然后通过不同的发展路径演变。

开发规则专注于一个结果，即业务价值。然而，在短期和长期价值之间实现适当的平衡可能很困难：是通过改进现有解决方案和服务来应对业务的直接需求，还是投资于架构转型和实施创新解决方案。开发功能提供了一种有效的方法和最佳实践，可以在不影响价值的情况下管理来自所有来源的开发请求。

在最大化短期和长期业务价值时，适用以下原则：

分配专用资源专注于特定的开发请求，以确保效率和提高吞吐量

通过规划和建立适当的治理结构来控制开发活动。这将能够识别与其他项目的依赖关系并立即采取纠正措施

贴近业务，确保更大的业务价值。仅靠执行决策不足以推动明智的业务决策。业务、开发团队和最终用户之间更短的反馈循环将提供更快、更明智的决策。

选择正确的开发方法

业务技术标准提出了两种类型的开发方法，每种方法都具有以下特征：

顺序开发由指定数量的阶段组成，在进入下一阶段之前必须审查和验证前一阶段。通过定义验收标准和测试用例来保证质量，以评估解决方案是否完全或部分满足概述的要求。然后测试团队将执行这些测试用例并验证开发的产品

增量开发使用迭代过程，解决方案/产品的团队和客户在整个开发过程中提供反馈。大量工作被分成称为“冲刺”的较小块。该解决方案是在冲刺中逐步实施和测试的。这意味着实现和测试紧密集成在一个冲刺中，然后将两个冲刺联系在一起。然后测试为下一个实施步骤或冲刺提供反馈。完全实施后，这种方法可以在每次冲刺中增量发布到实时环境中，从而尽早实现收益。

为交付阶段分配资源

有两种方式来交付开发请求：专用团队和共享资源团队。两个团队的目标都是最大化所产生的业务价值。

专门的资源团队可以更快地将产品推向市场，因为他们拥有分配给他们的开发请求的全职资源，并且决策制定也不太复杂。敏捷开发实践的持续使用创建了一个有节奏的例程，使团队能够有效地沟通和合作。团队人数保持不变，因此是固定成本。然而，团队必须不断证明他们所生成的可交付成果的价值。这种方法通常与增量开发相关

共享资源团队在业务部门/职能之间分配一部分专用容量，并可以根据主要开发请求按需扩展大量资源。由于开发请求通常超出共享团队的处理能力，因此资源的优先级是集中处理的。这可能会减慢上市时间，但可以确保将必要的资源分配给优先开发主题。这种方法通常与顺序开发相关。

对于大型和非标准的开发请求，启动项目仍然是良好的做法，因为它可以促进良好的治理和利益相关者实践。

大型企业通常会混合使用专用和共享的开发能力。由于持续的高开发量，专用团队可以用于核心业务平台，也可以用于新产品和服务开发，以确保快速的开发周期。当因需求变化而需要可扩展性或灵活性时，共享开发团队非常有用。

开发领域的核心组成部分

开发领域结构可以适应组织的文化。尽管如此，重要的是要考虑以下几个方面：

可行性和优先级确保首先完成重要的开发请求，结果提供最大的业务价值，并分配正确的技能来专注于任务。

满足请求的承诺授权为开发分配人员和其他资源。承诺基于优先级阶段，并考虑资源可用性、依赖性、利益相关者准备情况和风险等因素

指导和风险缓解支持开发过程中的决策，并有助于缓解任何已识别的风险。快速和迭代的开发周期允许在开发早期识别和缓解风险，以避免进一步的减速。门审查和指导小组有助于降低较大的开发项目的风险，这些项目将产生更大的业务影响

开发方法包括根据正在使用的明确定义和理解的过程来设计、验证解决方案并将其部署到业务环境中。除了技术开发之外，还应重点关注变革管理，以提高交付成果的成功率，例如与利益相关者的沟通、举办培训课程和收集反馈

过渡到服务可确保在新的或修改后的解决方案投入运行时业务流程保持完整。这将提供快速响应的能力和能力，并更有把握成功

当可交付成果达到业务案例中最初承诺的业务价值时，就会实现效益。然后，研究结果可以反馈到优先级确定过程中，以支持未来的决策。业务收益通常在服务部署后很快就会显现出来。然而，良好的做法是监控这些好处是否也能带来长期的价值。

下表说明了如何在核心组件中使用开发方法。

顺序

增加的

可行性和优先顺序

业务案例由项目指导小组准备，并由项目组合指导小组审核并确定优先级。

产品所有者根据价值流利益相关者的需求对待办事项中的请求进行优先级排序。

承诺满足请求

项目指导小组和开发组合批准项目计划、安排必要的资源并管理依赖关系。

开发团队确定他们在即将到来的冲刺期间可以完成待办事项中的哪些请求。

指导和风险缓解

事先制定计划并管理预期风险。整个项目生命周期的里程碑和检查点提供指导和风险缓解。

开发被分解为更小的可交付成果并更频繁地讨论（每日站立、冲刺计划等）。

开发方法论

每个阶段代表一个必须按顺序完成的独特发展阶段。

开发是在增量冲刺中完成的。待办事项列表跟踪所需的功能和要求。

过渡到服务

最终的交付成果经过测试并在开发结束时发布到生产中。

对增量可交付成果的持续测试和反馈将对服务的影响降至最低。

效益实现

在部署最终可交付成果时立即完成。

随着每次增量发布逐渐进行。

应用最低限度可行的治理

最低限度可行治理是在不影响敏捷性和速度的情况下保持可交付成果的一致性和效率的有效方法。

治理很重要，因为它建立了责任、权力和沟通来支持企业的总体目标和战略。它还定义了指标、政策、标准和控制机制，使员工能够有效地履行其角色和职责。然而，在治理和敏捷性之间找到适当的平衡非常重要。

组织还可以定义有效的流程和实践，例如自我评估机制，并跟踪完成标准。开发团队可以通过提出以下问题来评估他们是否满足要求：

该项目是否符合快速通道标准？是否使用了认可的合作伙伴？是否有合适的利益相关者参与其中？该解决方案是否符合现有的架构标准？解决方案是否符合安全策略？

整个开发生命周期的项目治理将根据所采用的方法而有所不同。

嵌入行业发展实践

业务技术标准提供了一个务实且以业务为中心的参考模型，支持开发实践的采用。该标准可以灵活地与所有成熟度级别的组织一起发展，并且可以集成大规模敏捷框架和DevOps等实践。开发实践的一些示例是：

规模化敏捷框架(SAFe)针对特定业务重点组织专门的开发工作流。它提供了从想法到服务的增量开发管道，具有内置的优先级和指导程序

DevOps（开发和运营）可以在较小的规模上实施，因为它包含较少的内置指导和治理程序。DevOps是专门增量开发的良好实践

项目和项目组合管理(PPM)管理项目与业务战略目标的一致性。它是一种控制具有重大业务影响的复杂项目和计划的结构化方法。该职能部门选择项目并确定其优先级，分配适当的资源，监控项目进展并向利益相关者提供综合信息。

（5）服务

服务规则使用户可以通过服务版本访问经过测试和验证的开发结果。服务纪律确保服务交付生态系统的运营准备就绪，并验证用户支持和服务是否具备所需的技能和能力。

从业务角度来看，服务学科具有三个主要目标：

业务连续性最大限度地减少重大事件的数量和业务技术的停机成本。重大事件意味着关键业务产品、解决方案或服务无法正常工作，并经常扰乱业务连续性，造成代价高昂的影响

通过收集和分析用户反馈、持续进行小改进以及与开发团队就更大改进进行持续对话来改善用户体验

通过整合和谈判商业条款来压缩运行阶段成本，从而提高成本效率。大多数业务技术成本与运行阶段相关，并且随着底层技术成本的不断发展，成本效率需要持续的努力。

全球大趋势影响服务

云化、全球化和个性化等全球大趋势对服务产生了影响，要求它们进行集中管理。在早期阶段，这是通过将服务与采购交易整合来实现的，后来通过使用全球云服务提供商来实现。当前规模化阶段的数字化也增加了多样性。许多创新产品和解决方案是由能够提供敏捷和独特服务的小公司创建的。这对服务规则提出了挑战，因为服务消费者期望简单、直观和统一的支持流程。

什么是商业技术服务

商业技术服务消费者获得印象和接触点，以访问包含底层平台、集成和基础设施的流程、应用程序和数据。如果这些组件中的任何一个出现故障，整个服务就会失败。因此，即使服务消费者通常只感知到服务的具体结果，服务的管理也是必不可少的。

为了在组织内提高生产力并在数字业务中取得成功，无论支撑要素是什么或实际的服务提供商是谁，确保集成和协调的服务体验至关重要。同时，需要敏捷、响应迅速的解决方案和服务开发。

服务的核心要素

服务管理的核心要素包括侧重于服务的管理、发布和交付的活动。

服务管理：

服务组合指导是一组活动和战略决策，确保为企业现在和将来提供正确的服务集，并且服务绩效处于适当的水平

服务目录以直观且吸引人的方式说明可用的服务。完整的服务目录由业务技术服务概述、服务手册以及服务管理和运营平台中实施的服务和订单请求目录组成

服务集成侧重于优化、协调和集成多个（内部和外部）服务提供商执行的服务操作。它统一了服务流程和质量保证，以提供更好的服务体验并降低运营成本。

服务交付：

服务发布可确保在新的或修改后的解决方案投入运行时业务流程保持完整。这将提供快速响应的能力和能力，并更有把握成功

运营准备情况验证服务是否满足预定义的运营准备标准

服务运营可确保高效、不间断地提供服务。服务提供商（外部或内部）负责提供专业服务

对服务消费者的服务和支持负责日常指导以及服务请求和问题的解决。服务台（物理或数字）充当服务消费者的单点联系点。服务台无法解决的问题将分配给相应的服务提供商（外部或内部）

服务管理和运营平台在实现完整性、效率和自动化方面发挥着核心作用。它将服务管理、开发和交付的所有要素结合在一起

服务自动化提高了生产力并降低了运营成本

嵌入行业发展实践

业务技术标准提供了一个务实且以业务为中心的参考模型，支持开发实践的采用。该标准可以灵活地与所有成熟度级别的组织一起发展，并且可以集成ITIL、SIAM和DevOps等实践。服务管理实践的一些示例如下：

ITIL为管理服务和流程提供全面的参考集

SIAM（服务集成和管理）为组织提供控制生态系统的管理方法和快速有效地添加和删除服务提供商的结构，以及推动协作行为的实践和文化

DevOps（开发和运营）可以在较小的规模上实施，因为它包含较少的内置指导和治理程序。DevOps是专门增量开发的良好实践。

三 小结

采用支持数字化转型的高效协同的技术与业务框架，更好的形成业务需求到技术实现的转化，更加有利于技术和数据价值的发挥。

本文来自微信公众号“数据驱动智能”（ID：Data_0101），作者：晓晓，36氪经授权发布。